Innovación de las organizaciones y programas educativos

 El término líder está muy asociado a la persona carismática a la que todo el mundo sigue en una organización: en un equipo o un ejército. La etimología la conecta con el inglés: "to lead" significa "dirigir, llevar hacia adelante". 

Pero desde hace unas décadas el liderazgo clásico en las organizaciones, vinculado a esa figura de autoridad y mando, ha entrado en discusión y han surgido modelos de liderazgo alternativo. 

Fred Kofman, uno de los consultores empresariales más influyentes a nivel internacional, autor de "Negocios conscientes. Cómo construir valor a través de los valores" (2006), propone un modelo de "liderazgo consciente". En este modelo, el liderazgo es la "habilidad que tiene una persona para lograr que sus colaboradores se comprometan con el logro de sus objetivos en común". Y el uso del posesivo, "sus objetivos" no es casual: un buen líder no solo es capaz de motivar a sus colaboradores sino que también debe elevar la conciencia de su equipo de trabajo para que entre todos descubran qué objetivos son alcanzables y tienen valor para todos. Es, de hecho, un generador de valor y de conciencia crítica. 

Para Kofman, un líder que lleva a su organización a cumplir sus objetivos, sin meditar sobre ellos, sin relacionar esos objetivos con su propio desarrollo humano, no sólo no es un buen líder, sino que es un peligro. 

Otra de las grandes aportaciones sobre el liderazgo viene de los estudios de Jim Collins, que analizó a los gerentes de organizaciones empresariales de crecimiento sostenido y destacado por 15 años en Estados Unidos. El resultado fue sorprendente: sus líderes no eran personas carismáticas (algunos sí, otros, muchos, no). Lo que sí tenían eran dos cualidades: 

a) VOLUNTAD, es decir, una pasión y determinación extraordinaria;

b) HUMILDAD, un sentido del servicio extraordinario, capaces de rectificar, de escuchar a sus colaboradores, de entender lo que cada quien podía aportar, lo que cada quien necesitaba. 

¿Qué podemos aprender los pedagogos de ambos modelos de liderazgo? Lo primero de todo, es pensarnos como líderes en un sentido profundo. De hecho, "profesor" etimológicamente significa "pro-fessum", el que lleva a otros hacia adelante. El que lidera a otros, vaya. Como maestros, como docentes, como pedagogos/as, somos los líderes de comunidades de aprendizaje (las clases, los programas educativos, los equipos con los que trabajamos, los centros o asociaciones que dirigimos o en las que colaboramos). ¿Qué tipo de liderazgo queremos desarrollar? 

Ser líderes conscientes (Kofman), capaces de mover con humildad y voluntad tenaz (Collins) esos grupos humanos a los que servimos tal vez sea una trayectoria de evolución profesional central en nuestras vidas. El propio Kofman reflexiona en su conferencia sobre lo siguiente: ¿cuál es la función más relevante de un portero de fútbol? NO es parar; y la función primigenia de un delantero NO es meter goles. En ambos casos, su función nuclear, prioritaria, es ayudar al equipo a ganar. En nuestro caso, como educadores, nuestra función NO es impartir una asignatura o programa con éxito. Nuestra misión, en palabras de Antonio Bolívar, es ayudar a otros a aprender.

 

¿Puede una escuela aprender? Peter Senge y las organizaciones que aprenden

¿Sólo ayudar a otros, a ciertas personas de quienes somos mentores, profesores, maestros o pedagogos? No. También nuestra misión, según Peter Senge, es ayudar a que la organización entera aprenda. Por eso, su teoría, que revolucionó a finales del siglo pasado la forma en que las organizaciones se entienden a sí mismas, se conoce, popularmente, como la teoría de las "organizaciones que aprenden". 

Imagina una escuela que aprende. No solo sus estudiantes. También sus docentes. Y su equipo directivo. Una escuela que no se repite, que se reinventa, que reflexiona, que dialoga consigo misma. Esa es la idea que desarrolló Peter Senge, un pensador que puede sonar más cercano al mundo empresarial, pero que ha sido enormemente influyente en la transformación de organizaciones educativas en todo el mundo.

Peter Senge no es pedagogo ni docente, pero nos habla de algo profundamente pedagógico: cómo aprender juntos en comunidad. Su libro más conocido, La Quinta Disciplina (1990), es un clásico del pensamiento organizacional contemporáneo. Y hoy lo recuperamos para pensar cómo innovar en los centros educativos desde dentro.

¿Qué es una organización que aprende?

Según Senge, una organización que aprende es aquella en la que las personas amplían continuamente su capacidad para crear los resultados que desean, donde se fomentan nuevos modos de pensar en colectivo, y donde la gente está continuamente aprendiendo cómo aprender junta.

En lugar de estructuras rígidas, propone entornos abiertos, en los que las personas puedan experimentar, equivocarse, conversar y redefinir sus prácticas.

¿Te suena a aula activa, a centro innovador, a comunidad educativa participativa? Justamente ahí es donde esta teoría cobra todo su sentido para nuestras escuelas e instituciones.

¿Cómo lograrlo? Peter Senge identifica 5 "disciplinas" o aspectos clave que un pedagogo debe tomar en cuenta, desarrollar, para llevar adelante una organización que aprende: educativo

1. Dominio personal

Es la capacidad que tiene una persona de entender sus propios propósitos, emociones y acciones. Quien tiene dominio personal no reacciona por impulso, sino que responde con conciencia y perspectiva.

En una escuela, esto significa profesorado que reflexiona sobre su propia práctica, que cuida su bienestar, que reconoce sus límites y se compromete con su mejora.

Ejemplo: Un equipo docente que trabaja la autorregulación emocional y la metacognición como parte de su formación continua.

2. Modelos mentales

Son los supuestos, prejuicios, creencias e ideas no explícitas con las que interpretamos el mundo. Muchas veces, gestionamos un centro con ideas heredadas que nadie se ha parado a cuestionar: “los niños deben estar callados para aprender”, “las familias no se implican”, “el cambio no es posible”…

Esta disciplina invita a hacer visibles y cuestionar esos modelos mentales.

Ejemplo: Un claustro que detecta que su visión sobre el alumnado con necesidades educativas especiales está basada en etiquetas obsoletas, y decide formarse desde un enfoque inclusivo.

3. Aprendizaje en equipo

Es la capacidad de un grupo para pensar y construir conocimiento en conjunto. No se trata solo de trabajar en equipo, sino de aprender colectivamente, escuchando sin imponer, valorando la diversidad y cultivando la confianza mutua.

Esto es esencial para que un centro educativo innove: sin equipo, no hay transformación sostenible.

Ejemplo: Equipos docentes que diseñan proyectos interdisciplinares de aula, y que luego reflexionan juntos sobre los aprendizajes y errores surgidos en el proceso.

4. Visión compartida

Toda organización tiene una visión (aunque a veces no escrita). Pero Senge insiste en que una escuela innovadora necesita una visión compartida y construida participativamente.

Cuando el equipo directivo, el profesorado y las familias sueñan juntos la escuela que quieren, esa visión motiva, da dirección y sentido.

Ejemplo: Un colegio que diseña su Proyecto Educativo de Centro a partir de dinámicas participativas con toda la comunidad educativa.

5. Pensamiento sistémico (la quinta disciplina)

Esta es la disciplina integradora. Senge la llama “la quinta disciplina” porque conecta las demás. Implica ver la organización como un sistema interdependiente, no como una suma de partes.

Es entender que cambiar solo una parte (como el aula o el currículo) no basta si no se transforma también la cultura, las relaciones, los tiempos y los espacios.

Ejemplo: Un centro que, al introducir nuevas metodologías activas, replantea también los agrupamientos, los horarios, las reuniones y la evaluación.